Матрица —

В их основе — стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Принято выделять три уровня: Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Зона В является промежуточной: Стратегия — селективный рост. Зона — ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. В данной матрице еще больший упор сделан на количественные показатели бизнес а. Несмотря на видимые преимущества как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность ограничена рядом очень капиталоемких отраслей промышленности химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. Основополагающая идея заимствована из матрицы БКГ и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежными излишками и их дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнес а, перераспределения определенных финансовых потоков из бизнес -областей, порождающих денежную массу, в бизнес -области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Матрица экрана бизнеса

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

К году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями.

Портфельный анализ исследует положение бизнес-единицы относительно двух главных источников Две оси матрицы General Electric/McKinsey (рис.

Концепции Стратегического управления Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса"выиграл" хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж , прибыль и капиталоотдача то есть строго количественные параметры , но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции , общественная потребность то есть параметры , которые достаточно трудно выражаются количественно.

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса организации. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса , но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Модель – шаблон в

Дата добавления: Данная модель к началу х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса;.

И многое другое. Для каждого бизнеса будет свой перечень факторов. Далее необходимо оценить, насколько сильно проявлен фактор. Лучше всего для этого использовать оценки нескольких экспертов. Итоговые оценки складываются. Таким образом мы получаем две необходимых оценки. Оценив привлекательность сегмента рынка или конкретного товара , необходимо разместить его в матрице, чтобы определить его потенциал и дальнейшую стратегию действий.

Все сегменты матрицы можно разделить на три категории: Рассмотрим их подробнее. Постарайтесь стать лидером или его основным конкурентом. Необходимо инвестировать в создание базы лояльных клиентов и продвижение особенно в донесение конкурентных преимуществ , но не использовать дорогостоящие каналы. Обратите внимание на создание стратегии защиты. В этом сегменте необходимо постараться стать абсолютным лидером.

Система Бизнес-инженер

Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании.

Увеличение размерности матрицы до 3 3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В этом посте вы познакомитесь со знаменитым методом массива GE / Mckinsey. С его помощью вы будете оценивать бизнес-единицы.

Матрица похожа на рассмотренную ранее: Однако, в отличие от матрицы , здесь используются отдельные переменные для каждой оси: Четыре квадранта матрицы позволяют прогнозировать модели прибыли и денежного потока и дают рекомендации относительно самой подходящей стратегии. Они представлены на рис. Ценность объединения нескольких элементов стратегически полезной информации на одном графике проиллюстрирована использованием матрицы для анализа компании рис. График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-единицах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.

Среди основных их недостатков следует упомянуть следующие: Обе матрицы чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Это особенно характерно для матрицы , использующей только две переменные: Положение бизнесов на матрице зависит от способов измерения. Например, относительная доля рынка в матрице полностью зависит от того, каким образом идентифицированы рынки.

Этот подход предполагает, что каждый бизнес полностью автономен. Там, где существуют взаимосвязи бизнес-единиц, анализ каждого отдельного бизнеса неизбежно приводит к выбору субоптимальной верной только при условии автономности бизеса, без учета взаимосвязей стратегии.

Основы применения модели / при осуществлении стратегического управления

Главной особенностью модели является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности. Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.

Матрица General Electric (мультифакторный анализ General Electric), также называется Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Каждый продукт, бренд или услуга отображается в матрице на.

Авторизуйтесь Стратегический многофакторный анализ ассортимента продукции Модель представляет собой матрицу из девяти ячеек 3 на 3 , используемую для стратегического анализа ассортимента выпускаемой продукции. Шаблоны матрицы могут использоваться совместно или в качестве альтернативы другим инструментам, таким как - анализ и матрицы БКГ модель стратегического планирования и анализа Бостонской консалтинговой группы.

Но в отличие от шаблона матрицы БКГ , матрица использует несколько факторов для определения привлекательности производства продуктов с учетом конкурентоспособности. Такой подход позволяет устранить главное ограничение матрицы БКГ. Матрица определяет оптимальный бизнес-портфель, который соответствует сильным сторонам компании в наиболее привлекательных отраслях секторах рынка. Таким образом, целью анализа является размещение каждого продукта на графике в зависимости от его силы и привлекательности рынка сбыта, на который нацелена компания.

Продукты изображаются как круг, нанесенный на шаблон матрицы в пузырьковая диаграмма , где размер круга представляет собой такой фактор, как"Размер рынка" через показатель"Объем продаж". Размер пузырька позволяет отобразить на диаграмме объем продаж каждого продукта.

Матрица Мак–Кинси ( / )

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы включая руководителей всех уровней: При этом используется или нормированная шкала от нуля до единицы , или шкала от 1 до 5 1 и 2 -"низкая", 3 -"средняя", 4 и 5 -"высокая". Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается".

В отличие от модели БКГ матрица GE/McKinsey девятиклеточная. (рис. С точки зрения приоритетности инвестирования все виды бизнеса можно.

В отличии от матрицы она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции. Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 см. По осям и определяются интегральные оценки привлекательности рынка или отрасли рынка и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10 на вес фактора.

Матрица Мак-Кинзи

В матрице используются аналогичные параметры, что и в матрице , однако особенностью этой модели является рассмотрение комплексных факторов: Ось Х — конкурентная позиция относительное преимущество стратегической бизнес-единицы, ось — привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Матрица состоит из девяти ячеек 3х3:

McKinsey Matrix (Матрица McKinsey) - модель для выполнения анализа бизнес портфеля из стратегических бизнес единиц корпорации.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий. Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка.

Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Развивайтесь селективно или бросайте бизнес:

GE 9 Cell Matrix : Hindi

Узнай, как дерьмо в голове мешает людям эффективнее зарабатывать, и что ты лично можешь сделать, чтобы избавиться от него полностью. Кликни тут чтобы прочитать!